Несмотря на серьезные удары, которые пришлось пережить Yahoo в прошлом месяце, ее Генеральный Директор Терри Семел (Terry Semel) с оптимизмом оценивает шансы компании в соперничестве с Google, YouTube, и MySpace
Год назад Yahoo возглавил сотню самых быстроразвивающихся компаний, составленный журналом Fortune. Однако прошедший июль стал непростым месяцем для генерального директора компании, Терри Семела. Инвесторы обрушили котировки акций Yahoo (они упали на 22% за один день), после заявления Терри о задержке выпуска новой системы поисковой рекламы под пилотным названием Panama.
Новая технология призвана сократить отставание от Google, которая обеспечивает рекламодателям намного большую отдачу в пересчете на клик в результатах поиска. Wall Street начал сомневаться в способностях Yahoo. Семел, который вывел компанию из крутого пике, возглавив ее в 2001 году, встречает неудачи с открытым забралом.
В один из хмурых дней раннего августа, в офисе Yahoo в Санта-Монике, он подробно объяснил, почему широкий набор продуктов Yahoo поможет компании победить своих конкурентов – и почему он предпочитает свой реактивный самолет Gulfstream Боингу-767, который приобрели совладельцы Google Лари Пейдж и Сергей Брин.
Год назад Fortune объявил, что у вас есть «смелый стратегический план по превращению Yahoo в первого информационного титана 21 столетия». План остается в силе?
Да. Изначально основной стратегический вопрос был «Насколько широко мы сможем охватить аудиторию, предоставляя более качественные продукты и услуги?» Около года назад мы изменили курс, сфокусировавшись на глубине, на более глубоком вовлечении пользователя.
В результате этого, за последние четыре квартала Yahoo был единственной крупной Интернет-компанией, на сайте которой люди проводили значительно больше времени, решая при этом больше задач.
Какой пример может проиллюстрировать ваше понимание «глубины»?
Yahoo Music. В целом, содержимое Yahoo Music не особенно отличается от контента конкурентов. Но мы сделали возможным обмен плейлистами с помощью мгновенных сообщений, обеспечили персонализацию, и т.п. – в сумме все это обеспечило нашему сервису наибольшую аудиторию.
Не получается ли так, что Apple's iTunes намного доходнее, чем Yahoo Music?
С точки зрения рентабельности, мы впереди. Наценка при продаже песен за 99 центов (Семел показывает пальцами символ нуля). С другой стороны, Apple Charts продает девайсы, что само по себе крайне рентабельный бизнес.
Но мы находимся в другом бизнес-секторе. Мы продаем рекламу. Лояльные пользователи, которые проводят на наших сайтах много времени, занимаясь при этом чем угодно, создают благодатную почву для рекламы.
MySpace и YouTube заняли большую долю рынка в тех областях, где, по идее, должен бы господствовать Yahoo. Как это могло случиться?
Они выросли очень быстро. Однако у Yahoo есть немало приверженцев и среди молодежи. К примеру, в области так называемого «социального поиска», у нашего нового продукта Yahoo Answers уже более 50 миллионов пользователей.
Мы потратили первую половину этого года на построение видео-инфраструктуры внутри нашей сети – в спортивном и новостном разделах, к примеру. Можете не сомневаться – Yahoo выведет видео на качественно новый уровень.
Большинство компаний спят и видят рост прибыльности на уровне 29% - именно такой показатель прогнозируется для Yahoo в этом году. Однако в прошлом году было 44%, а в 2004 – 77%. Как вы боретесь с замедлением роста?
Поиск – одна из самых жизнеспособных областей для рекламы. Поэтому с запуском Panama увеличится прибыльность всего, чем мы занимаемся.
Как получилось, что в мае вы заявляли о готовности новой рекламной платформы для поиска, а через два месяца отложили ее запуск?
В мае мы начали тестировать платформу и показывать ее рекламодателям. Потом было решено, что нам нужно время для проведения дополнительных тестов, а рекламодатели сообщали нам, что им нужно время для адаптации их собственных систем. Поэтому решили делать все как надо, и не спешить.
29.08.06
Источник:
Fortune.
Автор:
Adam Lashinsky. Перевод:
Seva.